控制采购成本的几种策略

文章作者 100test 发表时间 2007:03:16 09:20:04
来源 100Test.Com百考试题网


策略一:集中采购———采购规模优势更大化
“涨”声一片之中,考虑如何控制采购成本,很容易想到的解决之道是采取集中采购。

以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累,已经开始采取措施,加强集中采购、集中管理进货。

北京一位地产公司的老总对记者讲,目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的,而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材,从而规避价格上涨带来的风险。

集中采购的优势在家电行业同样显现。

海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者,整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%到30%.

针对本次涨价风潮,海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”

然而,要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。

张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

策略二:联合采购———中小企业联合抵御风险

中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团采购部李小姐时,谈到集中采购的问题,李小姐直言不讳地指出,集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没到一定规模,根本不可能实现集中。所以,在集中采购方面,中集的竞争力相对比较强。

这话听起来有些残忍,但众多中小企业管理者比较认同。

天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法,“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权,大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格,我们只能唯唯诺诺地接受;但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时,我们的腰板也是挺得硬硬的。”

“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。

沃顿咨询公司的陈司星则认为,黄的说法有失偏颇。他指出,在采购价格问题上,小企业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

中小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样的“江湖地位”;二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。

策略三:第三方采购———中国企业尚未接受

顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注核心竞争力。

据周先生介绍,美国各行业都有这样的采购联盟。比如说,美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。

汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生,对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。”

采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言,“生产采购包含着许多提前设计工作,而你并不希望设计秘密公开给第三方,因为他们可能与其他公司分享这一信息”,甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。”

“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业,要让中国企业接受第三方采购这个概念,难,很难!”吴先生不无感慨。

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