项目频繁延期CIO如何应对

文章作者 100test 发表时间 2007:06:29 12:13:42
来源 100Test.Com百考试题网

夏天的午后，天空乌云密布，风在躁动，一副风雨欲来的架势。隆成集团CIO张力站在窗边，心浮气躁的他透过窗户看着外面的暴雨将至，回想刚刚和高层开会的场景，不由得思绪万千。

“什么？ERP项目还要再延期？这已经是第三次延期了？我不接受你的解释，我不需要再听理由和解释。你要明确给我一个答复，什么时候是最后上线期限！”张力头痛地叹了口气，想起刚刚大老板大发雷霆的话。

作为公司的CIO，也是ERP项目的负责人，现在最让张力头痛的就是ERP项目上线的最后期限总是一延再延，导致预算超支、老板不满、团队人心涣散。ERP项目延期一直认为是一个资金黑洞，而张力在这次ERP项目中碰到两大困局，第一个就是项目延期，还有一个就是成本超出预算，ERP项目不能够在预算框架里完成。

项目延期之困局

在这次ERP项目开始实施的时候，张力打算精打细算，避免项目在时间上延期和在成本上预算超支。然而在项目初期，总是需要添加一些原先规划没有的东西。项目组成员大都觉得“反正我们都要花时间和资金，就再增加几样东西吧，这会让我们的项目锦上添花。”由于大家都是希望把项目进行到最好，花费也不是很多，因此张力也就没有在意。

第一次项目总结的时候，张力意识到自己的预算超支和项目滞后了。本来是计划周密的进程，但几个月下来平均每个月的工作量比预期扩大了20%。不仅消耗了时间，而且也模糊了最初的需求，更严重的是，项目需求范围已经扩展到公司真正需要的范围之外。

经过初期的教训，张力变得更加小心翼翼了，谁知道没过多久，新问题又来了。在项目进行到一半时，张力发现由于在项目开始时没有很好地正确估算工时、成本和时间表，并且前期的准备工作太过拖沓，导致现在的进度远远落后于时间表。于是，为了按期完成项目，张力不得不投入更多的项目组人员。这些后来者不仅增加了项目成本，而且对项目不够熟悉，也不能迅速跟上项目组的速度。

面对增长的人员和由于项目延期增加的预算，在公司高层会议中受到批评的张力感到很无奈——自己已经很小心处理了，项目还是滞后，预算还是超支了。难道ERP项目延期和预算超支就真的难以避免吗?

需求多变是延期祸根

风雨欲来之时，ERP项目不能如期完成，扑面而来的指责、财务压力、都使张力感到疲惫不堪。在第一次里程碑项目进度总结时，他对项目延期的原因进行分析。其中主要一个是：需求不明确，反复调整需求，结果导致工作不能按计划，并有返工和浪费，必然导致工期延误。

由于公司经营环境变化，需求调整是必然的。为了应对业务、流程、环境和市场的变化，删减、增加或者改变项目设计，都会致使工期发生相应的调整。因此，第一次总结后，张力确立的根本原则就是，坚持基本业务流程需求为主干，不再致力于遥不可及的业务范畴，避免将实施范围扩大化，将不确定和复杂多变的需求排除在实施策略之外，要把整个项目实施进行严格需求控制。

张力给项目重新作了定义，将需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”，严格坚守核心功能。并在项目过程中一直不断跟踪，以便将预算保持在控制范围之内。

后来事实证明，只有做到了需求范围明确才能避免项目延期和预算超支。一般来说，有经验的CIO是不会回避需求和预算的争论，有争论才有明确的项目需求范围。只有在项目需求范围已经明确的情况下，后续工作才是可控的，才有可能得到稳定的过程和期望的结果。


src="/pm/js/wxgg_pm.js">