“技术变化太快，但尽管变化快，还是满足不了需求。” 中国石油信息技术服务中心主任王同良这样评价石油信息化的处境。
他强调，中石油信息化采用的IT先进技术“必须是先进成熟的，因为我们是工业部门，这些必须是先进可靠的东西”。而在中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团）的2007年信息化发展思路中，出现了六个“统一”原则。
4月21日，第二届全国石油行业信息化论坛在京召开。这是继去年成功举办了“新能源战略下的整合与创新—2006全国石油行业信息化论坛”之后的第二届。此届论坛的主题是：“优化与创新”。
此届论坛是由中国电子信息产业发展研究院(赛迪集团)、中国石油信息技术服务中心、中国电子商务协会石油石化专业委员会联合主办，北京中油联合信息技术有限公司(中国石油商务网)和赛迪集团《中国计算机用户》杂志联合承办的。
来自于中石油、中石化、中海油、中国石油商务理事会成员单位等多家企业的领导和IT专家与BlueCoat、CA、EMC、H3C、SINFOR等知名IT公司的技术专家共80余人参加了论坛研讨。
中国石油商务网董事长付志达先生到会致辞，中国石油信息技术服务中心王同良主任到会作了主题演讲。
作为主题报告人，王同良谈到，中石油信息化工作在新的一年，将遵循“统一、成熟、兼容、实用、高效”的方针，坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的原则，按照“十一五”信息技术总体规划，以ERP系统、专业应用系统和网络基础设施为重点，加快推进全局性的信息系统建设，不断提高集团公司整体信息化建设、应用和管理水平。
应用推进怪圈
经过两期网络建设，中石油正在进行改进企业广域网的工作。网络技术普及带来的效果是显著的。最明显的变化是，过去集团领导早上一到办公室，就是看报纸，如今则是直接点击公司主页。如今，更大的想法是，在原来的基础上，建成以北京为核心，辐射大庆等12个区域网中心的广域网。这就遇到了带宽、网速提高的问题。
“现在我们是应用的多了，速度就慢了，速度慢了抱怨的人就多了。”王同良说，信息技术服务中心一方面大力推进网络应用。但另一方面，又觉得自身的服务满足不了公司员工的需要。
大力推广应用的视频会议系统也是一个明显的例子。就在4月20日上午，中石油集团公司召开了一个万人级的视频会议，共有120多个单位参加。不但能够实况转播，而且可以互相交流，除了北京，还有三个油田，通过这种交互传播把一个重大措施的消息传递到全国各地。“这种应用现在总的来讲我们做得很好，也是信息化得到肯定的一个很重要的方面。视频会议、网站是领导层看到最多的。”
王同良说，如今，中石油集团的干部任命，都实现了网络化，党组开完会，首先把名单拿到公司内网上公示。下一步，集团打算把中油的人才招聘也放到外网上。就是这样好的技术应用，有一次，王同良竟然被领导问得卡了壳。
有一次，有集团领导问，在视频会议期间，能不能在别人发言的时候我打断一下，跟他继续交流。王同良嘴上说可以，可真要尝试，又不敢表态了，“因为你不能保证它可靠。”事后，他们又寻找新技术来解决这个问题。
在整合中优化
在“十一五”期间，中石油集团围绕业务的需要，规划了48个项目。项目种类并没完全按照专业来分，而是按照集团的业务，上游、下游、共同技术服务等标准来划分。
今年，集团同时开展的就有20多个。目前，在筹措再建的项目初步统计就有22个，这里面还新加了一些项目，不在48个项目之内。用王同良的话说，就是要把48个项目一个一个填满。
王同良表示，中石油集团的信息化水平与国际企业的先进水平相比，还有8~10年的差距。而这种认识，并非来自量化数据的对比，而是直观感觉。
集团高层领导在国外访问的时候，看到国外大型企业的老板一打开计算机，所有企业信息都在上面，而中石油目前还做不到。这种企业管理的信息化冲动首先带动的是管理系统的建设。
比如说地球科学与钻井系统（简称A1）和上游生产信息系统（简称A2），已经在大庆油田应用。透过A1,人们不但可知晓地下的剩余油有多少、分布在哪里，还能模拟出某个油田的开发过程，甚至可以预见地下几年甚至几十年后的情况，帮助科研人员优选出最佳的开发方案。
A1系统可以打破专业壁垒，通过建立勘探开发统一的数据模型和标准，逐步形成规范的工作流程，建设勘探开发研究项目环境和信息共享平台，实现勘探开发一体化，提高研究、设计、规划与决策的科学性。
在海拉尔成功进行的勘探开发一体化实践，已经证实了这一点。由于缩短了数据准备和软件准备周期，使研究人员能够把精力集中在创造性的工作上。
勘探开发研究院的科技人员已经开始受益，过去，他们要把70%的精力用于收集整理数据资料上，而现在他们有更多的精力放在研究上，工作效率大大提高。
A2系统通过集成化、标准化把分散的信息连通起来，把“信息孤岛”变成“信息大陆”。它为油田生产管理提供全方位的技术支持，通过标准化与集成化，保证勘探生产、油藏评价、开发生产各个环节的动态数据，通过网络在整个公司范围内按需流动。
利用自动生成的图表和监控预警机制，管理者能够及时得到可视化信息，实时了解油田生产情况，及时做出正确决策。
从井口获取的有关油水井的产量、压力等动态信息，通过A2系统直接反馈到各级管理层、技术层，管理者想了解哪个采油厂、哪个区块、甚至哪口井的生产情况，通过系统的“跟踪追击”，可穿透查询，将解决生产报表周期长、滞后等问题，实现生产决策及时化、科学化。
这种成功的系统管理应用经验，也已在辽河油田启动推广。这种在强调“统一”背景下的成功经验移植，也为集团信息化建设的高效奠定了扎实的基础。
IT也要流程管理
2003年开始基于流程的ITIL（Information Technology Infrastructure Library）项目建设，通过两年半的实施，中国海洋石油总公司建立起一套管理体系。
中海油实现了基于ITIL系统的信息系统三级运维体系，完成了从技术管理到流程管理，再至服务管理的管理方式的转变，跨越了从技术导向到用户需求和服务为导向的观念转变。而中海油信息管理部系统与应用管理经理陈溯把这种做法的目的表述为：“要在信息化建设中加强以IT治理为重点，促进集团价值最大化。”
中石油的IT管理也要流程化。王同良自报，自己是外行管内行。他不同意把人治简单归结为“领导说了算”。他认为，在企业信息化管理中，人治不只是领导治，而且是IT人治。比如说公司要对门户网站作一个调整，而部门领导的密码都掌握在技术人员手里，万一技术人员跳槽了，那部门管理者挨训是必然的。
他认为，IT的人为管理里面存在着大量的人治现象。“我们搞计算机的人一再强调搞流程化管理，现在确实应该把这个流程用在自身身上。”王同良说。
几点IT体会
—中国石油信息技术服务中心主任王同良
我本来是IT外行，学工程的，现在是外行领导内行，所以也在不断创新，从外行看内行，刚开始不适应，但也能看到不同的视点，所以我把这点体会跟大家做个交流。
我对IT的评价是：
1、技术变化太快。尽管变化快，还是满足不了需求。像视频会议系统，总部一个，底下三个，我们弄得挺好。但领导说能不能在别人发言的时候我打断一下，跟他交流，我说可以，领导问能不能试，我就不敢表态，因为你不能保证它可靠。
2、商务模式。IT的商务模式跟传统企业很不一样，我们刚进来时都感到害怕。比如价格都可以打到八折，那我问是不是便宜20％，他们说不对，是便宜80％，这我听都没听过，打折打得太多，让人放心不下。我也问过公司的人，国外也是这样的，所以在IT界，我呼吁大企业带头，应该有个规矩。第二个就是咨询费太贵。尤其是国外的咨询公司，一个人动辄上万元每天。
3、人为管理。有人说，IT以前是人治，就是领导说了算，我觉得这话说对了一半，这个人治不是领导治，而是IT人治，比如说我们现在要对门户网站作一个调整，那我的密码都掌握在技术人员手里，万一这个人跳槽了，那我就成了领导训斥的对象。现在银行都在防腐败，主要是防领导，但真正出问题了也差不多是技术人员出问题，因为密码都在技术人员手里，领导也不知道。
4、感受。搞IT的人都很年轻，也很辛苦，这种努力创新的精神值得信任学习。很多人都加班到很晚，十分劳累。作为一个管理者，我觉得不行，因为我们都是在工作，长期这么干，把身体搞垮了。现在都在说以人为本，我认为应该考虑怎么搞好这种管理，让大家都不再这么辛苦。