索尼的战略盲区 技术风险和市场风险关系怎处理

文章作者 100test 发表时间 2007:11:06 10:02:38
来源 100Test.Com百考试题网


索尼在经历了一系列的业绩危机和股市跳水后,股票市值一度跌到只有三星的一半。

为了力挽颓势,索尼启动了耗资13000亿日元的重组计划。

索尼怎么了?索尼即将倒下了吗?索尼该如何走出困局呢?

索尼是全球消费电子、家电业界的翘楚。索尼一直是三星的追赶目标。国内的柳传志、李东生也把索尼作为学习榜样。

但是,7月中旬的股票市场上,却乾坤颠倒,索尼公司的市值为290亿美元,松下为280亿美元,三星则达到了550亿美元。

索尼发布的2003财务年度第一财季(2003年4月1日至6月30日)报告显示,集团第一财季净利润锐减了98%。主要原因是由于特丽珑电视销售下滑,对PS2游戏机的需求也在下降。

索尼估计全年的盈利为500亿日元(4.2亿美元),运营利润为1300亿日元,销售收入为7.4万亿日元。索尼第一财季的运营利润为166.7亿日元,比去年同期减少了67.9%。游戏部门的运营利润比去年同期下降了31.6%,PS2游戏机第一财季的发货量下降了42%,只有265万部。索尼的财务部门(包括在线银行和人寿保险)的运营利润猛增了30%。

索尼公司把消费类电子产品的利润率不断下滑,归咎于中国和韩国企业的价格竞争。

被严重误读的索尼

我在阅读了近百万字的相关资料与索尼的财务报表,以及相关的媒体报道后,发现索尼是一个被严重误读的企业。误读索尼者,不仅仅是媒体财经记者,而且还包括国际知名金融机构分析师,甚至索尼的高层决策者如出井伸之。正是因为认识到简介材料的不可靠,我在撰写本文时,花不少精力阅读索尼公司的财务报告。真相蕴藏在原始数据背后。

索尼并未亏损

国内媒体在报道索尼时,为了追求标题的轰动效应,使用了“巨亏”、“倒下”等字眼。实际上,索尼只是没有达到预期业绩。

从2003财年第一财季的数据看,索尼净利润为11.2亿日元(943万美元),合每股1.24日元,去年同期的净利润为571.8亿日元(4.84亿美元)。索尼第一财季的收入也下降到了1.6万亿日元(135亿美元),下降了6.9%。

索尼业绩同比下跌非常厉害,每股盈利1.24日元,相当于人民币8分钱,资本获利能力非常低下。但是,索尼并未亏损。

索尼业绩下降的原因不是因为“多元化”

国内媒体在分析索尼时,把索尼业绩下跌的原因归咎于业务多元化。我们通过索尼的财务报告,就能清楚地看到,索尼彩电、电脑等电子产品是销售下降和亏损最厉害的重灾区。而正是电影、金融服务的利润拉动,才使得索尼的整体财务报表尚有微利,不至于亏损。

2002财年,索尼游戏业务的利润率达到了11.8%,电影业务利润率也达到7.3%,仅这两项业务就创出了联合营业利润的近90%。而电子业务的利润率却只有0.8%,出井伸之对此指出:“如果将索尼定义为传媒企业,那么在美国传媒产业纷纷陷入崩溃境地之际,索尼却没有出现赤字,而且利润稳步上升,并获取了流动资金”。

索尼业绩下滑的真正原因是:索尼的地产地销政策导致它的成本居高不下,做高端产品,卖高端价格,却只能收获非常低的利润率。

索尼转型并没有错

索尼正在做产品层面上的转型,即从单纯的消费电子制造商,向娱乐、媒体和网络供应商转变。国内对此有不少微词,认为索尼偏离了自己的主营业务和核心能力。

我的观点是:索尼的转型方向是正确的,但步子不够大,战略不够明确。实际上,索尼面临的转型压力,不仅仅是产品层面的,确切说,索尼已经到了产业政策或业务战略调整的临界点了。索尼应该逐步把自己从制造业中解脱出来,逐步过渡到服务供应商角色;把研发与制造分离开来,集中资源专注在消费电子的核心部件和上游业务上,而把下游组装业务转移到低成本区去。

出井伸之头痛医头脚痛医脚,没有站到战略高度审视成本问题

索尼2002年年报中按币种结算的收支数据显示,索尼的日元收入占整个集团收入的30%,而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%。在2003年度经营战略发布会上出井董事长说:“要想建立营业利润率10%以上的新体制,就必须增加日元收入或者削减日元支出,以此来实现收支平衡。改变成本过高的局面。”

索尼成本高昂,本质上已经不是一个财务问题了,而是一个公司理念和经营方针问题。

目前,日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多,中国平均劳动力成本仅相当于美国的1/20。在这样一种巨大落差面前,任何增收节支、开源节流的技术手段,都无法挽回消逝了的成本优势。

在成本控制方面,思科、IBM、戴尔等美国企业采用的是全球采购、全球制造和全球销售战略,把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做,制造业务跟着成本走,有效地压缩了成本。索尼80%的业务集中在美国、日本和欧洲等高工资地区;而索尼的一个基本原则是当地生产、当地销售。

现在,索尼在深重的业绩危机之下,关闭日本和美国的工厂,把制造业务转移到中国和其它低成本区,一方面将会为此付出昂贵的重组成本,使严重滑坡的盈利水平面临雪上加霜;另一方面,索尼未必清楚:从地产地销到全球采购、全球制造,这中间不仅仅是一个重组费用问题,更大的考验还在后头,这就是企业运行模式的脱胎换骨。正是第二个因素,决定了索尼未来的路注定是不平坦的。

索尼的战略盲区

有关索尼的经营状况和媒体资料,你读得越多,就会越糊涂。造成这种混乱的原因,责任不仅仅在分析家和媒体。真正的原因在于,索尼在战略理念上不清晰。与许多日本企业相似,索尼在技术层面上是非常清晰的,但在战略层面上却经常是混沌的。

我在与一位洋DBA(管理学博士)就索尼问题交换意见时,我提出,战略分析需要财务数据,但如果陷在数据中出不来,那么就只能头痛医头脚痛医脚,疲于奔命了。战略分析应该放在一个更大的时空尺度中进行。

在国际资本市场上,消费电子领域最具竞争力的索尼,再加上松下,市值基本等于一个三星。日本索尼、松下的沦落和韩国三星的崛起,不仅仅是一个财富故事。在对索尼和三星做比较研究后,就可以看到索尼的战略问题主要表现在没有明确两大战略关系。

技术风险和市场风险的关系应该如何处理

索尼以技术至上主义和功能创新能力著称于世,在消费电子方面,是全球最优秀的企业之一。但是,新技术和新功能的领导者,必须承担起培育市场的责任。索尼在随身听之后,创新产品的市场拓展就再也没有打过漂亮仗了。


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