企业管理中组织扁平化与决策效率研究

文章作者 100test 发表时间 2008:01:05 14:01:04
来源 100Test.Com百考试题网


成功的关键要素

同是组织扁平化,一些企业获得的管理效果甚至还不如以前,关键原因在哪呢?

(一)管理

组织扁平化是一个趋势。外部的竞争,和英特尔时代带来的沟通方便,让一个公司的组织不扁平化都难。但组织扁平化只是形式,管理才是内核。

组织有时候会自动把信息过滤掉,从一线传到领导者那里时很多信息一定被过滤掉了。很多公司存在这样的现象:某部门先接到一个通知,说总裁什么时候会来视察,请各位把桌上收拾干净,每个人要穿整齐一点,看到总裁要问好。这样一来,总裁视察时了解到的东西就会打折扣,甚至会接收到错误的信息。所以经营者必须自己有一套方法去感受更多的信息。

主动式管理跟视察是不一样的。惠普创造了“走动管理”,领导者在一个组织里面到处去走,感受组织的气氛并去发现问题,然后回来用行动去推动组织调整和完善。我们董事长不喜欢听简报,在总公司呆太久了就要出去走一走,到每个办事处去感受组织的气氛,到市场前线去感受客户的信息反映,然后回来会推出一系列的改变。

(二)经营者和企业文化

其实,经营者本身还有经营者创造出来的文化,是决定这家公司生存的根本,组织是什么样的只是其次。

经营好坏跟组织有密切关系。组织中的领导者要能够提出愿景,要敢变革;不对就要变,还要不断提出一些创新的做法。事实上,有创新能力的人才能领导变革,要不然他感受不出来外边的变化。

上世纪90年代时,惠普的创始人David Packard来中国来访问,除了拜会中国的重要官员以外,一定要跟员工座谈。座谈时是围着圈子喝咖啡,没有设定题目,都可以谈。有一个员工举手说,中国惠普员工流动率很高,很多人都被挖到别的公司去了。这个员工的意思就是说中国惠普的薪水太低了,很多人都走了。但David Packard讲,每个员工离开公司都有他自己的理由,没有一家公司能做到没有员工离开;只要所有离开公司的员工对公司没有抱怨,反而会怀念公司,这就说明这个公司做得很好!

作为组织的领导者,要让员工觉得他在这个公司的时候,公司的确创造了一个平台,让他在这里面找到用武之地并作出自己的贡献,还可以学习和成长。能做到这一点,领导者就成功了,员工很多都会感激、怀念这个公司。

(三)沟通平台

沟通很重要。网络技术的发展给沟通带来方便。研华(科技集团)有一个网络沟通平台,每天可以两次处理公司全球的电邮;全球的销售情况汇总到总公司后,进入这个网络平台就可以查看到每个区域的销售数量,甚至可以看到每一个销售人员贡献的销售额,或者某位客户带来的销量,各销售公司都不需要做报表了。企业里离员工最近的就是管理层,管理层怎么通过Web2.0跟远端的员工进行互动、沟通,这正是研华现在在学习的事情。

企业需要提供一个公开的资讯平台,信息保持透明,一方面这样能够让员工掌握最及时的资讯,为员工提供信息参考;一方面让员工知道怎么做才是对的,培养员工的决策能力。

让员工变得主动和积极

过去员工习惯于领导的发号施令,现在企业实施组织扁平化,要求员工变得主动、积极,那么需要怎样来调整?

(一)激励员工

现在看起来,最好的奖励不是金钱,而是让员工在工作上得到满足,让员工觉得在这个组织里很重要,做的事情对公司是有意义的,能够贡献自己的力量。这个影响比钱重要,当然钱也很重要,但精神激励是长久并且能够自动式的。

激励的政策就是创造这样一个环境:让每一个人才可以充分发挥自己的能力,并且领导者关心他。员工的创新或者是他的努力,领导者看到时,对他的激励很重要。关心部门或部下做了什么好的事情,给予奖励,这是主管应该做的事情。

(二)习惯和文化培养

一个经营者将组织命令传达给所有员工是很容易的事,但每个员工接到命令后是否都愿意这样做,是很见经营者功夫的问题。有的公司其企业文化里面有积极主动的成份,公司的管理方法就是鼓励员工去做事,让每个员工自动参与,员工可以尝试;这样,员工接到组织命令后自己会去想应该怎么做。如果公司没有建立这种文化,即使上面的命令文件发下来,恐怕员工也不会有什么动作。所以,让员工变得主动和积极的关键在企业文化。

组织扁平化应该有助于企业文化的发展。一个主管以前管9个员工,每个员工分到主管1/9的时间;现在主管管20个员工,每个员工分到主管1/20的时间,现在信息传达相对比较快,如果主管要保证管理20个员工这项工作的效率,就需要这20个员工每一个都主动,否则组织扁平化的程度是很低的。所以要在组织中养成一个习惯,每个员工不是在等待事情,而是在主动处理问题。

一般公司习惯画组织结构图,标出具体的部门和岗位,然后把每个人对号入座,人放在里面就钉在里面了。像军队一样,班、排、连、营、团、师、军的组织体系很严密,不可以越级报告;每一级领导要求要有绝对的权利,作战时候要有执行力,因为军人是要上战场见生死的,不这样不行。但企业参与市场竞争是去做事情,不是见生死,不必要画一个大框架把人钉里面。尤其现在企业外部的环境变化快,企业有时会按某个项目的需要临时组成任务编组,参与的员工有的可能会身兼多职,任务完成后又回到原来的岗位上。

(三)管到第三层,考察人才

我认为管理是要往下管三层(从管理者自己算起),而不是一层两层。往下管到第三层并不是直接发号司令,而是去了解第三层的人在做什么,一方面是考察第二层的管理者,训练他们管理好部下,一方面也是尽量了解组织情况,发现人才,看哪些人的能力已经被百分之百激发出来,哪些人的能力还没被激发



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