企业实施ERP项目时的风险管理

文章作者 100test 发表时间 2007:01:15 18:53:10
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ERP项目实施周期长，资金投入多，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。在进行项目实施前，认为不存在或者几乎不存在可识别风险，直到在项目实施过程中，才发现成本和进度已经大大超出预期目标，这时才意识到项目的巨大风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP项目的实施成功率，最终提高企业的管理水平。

　　风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统过程。主要包括以下六个过程:

　　风险管理计划编制
　　风险识别
　　定性风险分析
　　定量风险分析
　　风险应对计划编制
　　风险监督和控制

　　一、风险管理计划编制

　　风险管理计划不阐述单个风险的应对计划。

　　下面描述了管理计划可以包括的内容：对项目风险的承受能力，可接受的风险程度是项目团队衡量风险应对计划执行效果的标准；对要采用的定性和定量风险分析的形式和时间制订标准。

　　为项目建立一个用于风险管理的预算。

　　为了有利于项目本身、未来需要、以及吸取经验教训，风险行为的方方面面都要记录下来。

　　风险管理要尽早得出分析结果以辅助决策。在项目执行过程中，要对决策进行定期的回顾。

　　二、风险识别

　　风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响。ERP项目实施的风险类型大致分为实施风险、管理风险两部分

　　实施风险

　　包括a、需求评估风险；b、选型风险；c、沟通不畅风险等

　　需求评估风险

　　企业对ERP及企业E化的理解程度不一样，企业自身的企业信息化程度也不同，选型时不清楚自己的需求，对系统的要求大而全，没有考虑道企业的实际情况。要防范这种风险，企业应该练好内功。

　　选型风险

　　企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险，企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术，ERP产品的完整性，产品客户的案例，软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作，另外在考虑企业上系统的预算的基础上，综合考虑，选出最符合本身情况的信息化解决方案。

　　沟通不畅风险

　　企业领导和业务骨干在业务工作和项目实施工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“代理人”等等固然都是可行的办法，但如果没有领导和业务骨干实心塌地的来赶时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必然的。