项目管理案例：NASA如何使我变成欧拉普

文章作者 100test 发表时间 2007:01:15 18:44:01
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谢里•.布施曼（Sherry Bushmann）,NASA

　　1997年，我负责管理NASA的Bantam计划，这个计划的任务是降低卫星发射费用，从而使进入太空更轻松。Bantam是一个比较激进的想法，开发新的太空发射技术，以实现只花费100万美元即可将较小的有效载荷送入轨道，从而遏制日益攀升的、高达600万~900万美元的费用。按照政府的标准，Bantam是一个非常小的项目，一年只有800万美元，即便如此，它还是成为了批评焦点。

　　我不知道为何这样一个小项目会受到如此的重视。我加入这个计划的时间只有短短的6个月，我还不知道对手可能把我们看成威胁意味着什么。特别是，一位承包商在一份合同未按他的方式签订后，对我们表现出了极大的怨恨。这家公司向国会施加了足够的压力，以至NASA最终决定取消整个Bantam计划。幸运的是，来自国会的其他2 000万美元特别拨款挽救了我们。

　　指拨这笔款项时，还附加了一条非常有趣的限制条件：要求我们召开一个有关Bantam的、由所有主要项目干系人参加的座谈会。我对此非常感兴趣，有风险，就会有机会，我可不想看见Bantam又被吊在一根丝线上。作为项目经理，我认为要更主动地为Bantam做好宣传工作，不能将我们的圈子局限于那些知道我们在干什么的一小群人，必须让更多的人了解我们这个计划。

　　在我们开始制定会议计划时，我开始搜集任何想对Bantam发表任何意见的人。在参与了数不清的会谈后，我将高层负责人招集在一起，列出了所有可能向与会人员提问的问题。我感觉这样可使我们对自己所做的是对、还是错有一个更好的认识。

　　接下来，对外宣布了我们的会议，并邀请了所能想到的每一位相关人员：来自NASA各航天中心、国会、行政管理和预算局、承包商的代表和独立的工程人员，会议定在一月份的第二个星期举行。由于假期临近，大家都开始去度假，我开始担心我们（对，应该是我）会来不及准备。而糟糕的事情似乎还不止这些，12月底，我得了比较严重的肺炎，这使我有点恐慌。

　　当然，我们别无选择，必须做好准备。在经过了无数个不眠之夜后，我们终于准备好了，总共有125人到会，其中包括来自60个公司的代表。他们互相之间是竞争对手，而且似乎没有什么共同的语言。我们知道这已经不错了，但是我们说过要尽最大努力做到最好。我们雇佣了以为会议促进者，还对会议进行了录像，希望从这次会议得到最大收获。为了能收到最好的问题和意见，我们连接了60台计算机，并承诺答题者绝对是匿名的。每位与会者都有10分钟来交流他们或好或坏的意见、事实和观点，甚至可以推销自己的产品。无论别人说什么，我个人都愿意聆听，因为我代表Bantam计划。在这两天的会议期间，我就像电视里的欧普拉•.温弗丽一样，手里拿着麦克风，在观众中走动，问问题，并引导他们回答。