EMBA案例:丰田渠道之变

文章作者 100test 发表时间 2007:04:04 15:45:22
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丰田在华拷贝美国式营销迈出了第一步:建立经销商协会;第二步:把“订单制”更加严格化,采用“先销售后进货”的模式。

  加速度扩张
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  “丰田将会加强经销商的管理。”不久前,丰田(中国)投资公司总经理矶贝匡志告诉记者。

  自2002年一汽与丰田合资至今,丰田的网络扩张速度一直居行业前列。

  以北京地区为例,一汽丰田的经销商由最开始的6家扩张到19家,今年将达到22家。按此速度,2010年北京经销商总数将达40多家。“这太可怕了,我们感到极大的压力。”丰田一位经销商告诉记者。

  但丰田显然不会停下在中国扩张的脚步。在全球其他重要市场,丰田的销量排名稳居前二。但在中国乘用车市场,丰田去年的销量仅排第九,扩张销售网络对丰田的赶超便显得十分重要。

  据外电报道,日本丰田汽车公司主管中国业务的副社长稻叶良称,丰田计划使其在中国的特约经销商数量到2010年达到1000家,从而确保其占得10%的中国汽车市场。而目前丰田经销商总数仅在400左右。也就是说,丰田在华网络要在4年内扩张1至1.5倍。按稻叶良的计划,2010年,1000家经销商每家销售1000辆车,丰田的销量就能稳稳地占据100万辆的市场。

  网络扩张成为丰田的燃眉之急。来源:www.examda.com

  同时,丰田正积极对旗下网络进行整合。从今年7月开始,丰田进口车将在全部一汽丰田的经销店里销售。此前,全国200多家一汽丰田经销商只有58家有权销售进口丰田汽车。丰田(中国)投资公司杨红坚表示。此次举措无疑为丰田整合整个销售网络埋下了伏笔。

  管理难度加剧

  在销售网络快速扩张的同时,丰田对经销商管理的难度也在加剧。“锐志漏油事件”是凸现丰田经销商管理危机的一个例证。

  汽修专家阚有波告诉记者:“油箱渗油的问题完全可以在经销商层面得到解决。消费者对4S店的处理不满意,才会上诉到厂家。”据全国乘用车市场信息联席会的数字,5月份因油箱渗油事件导致锐志销量锐减37.0%。

  北京资深销售经理赵文辉告诉记者,由于汽车营销和维修人才缺乏,4S店员工流动幅度非常大,一旦培养出熟练的营销和维修工人,就常有人来“挖墙角”。

  此外,由于丰田对于经销商管理非常严格,在价格方面都保持“绝对的刚性”。以一汽丰田为例,“我们不能做一点价格让步,甚至连优惠促销都不能做。否则会受到大额罚款。通常,罚款金额是优惠金额的10倍以上。”上述经销商表示,和其他有年终返点的厂家经销商不同,一汽丰田制定的是单一的7%利润率,经销商的灵活度非常小。

  拷贝“美国式”营销

  为解决丰田的经销商管理难题,丰田有意在中国拷贝北美市场的营销策略。

  目前丰田一半以上的运营利润来自美国市场。稻叶良认为,美国市场和中国市场类似,且美中两国的销售人员都采取高提成的薪金模式,人力资源管理也较类似。
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  于是,在华拷贝美国式营销迈出了第一步:建立经销商协会。今年,200多家一汽丰田经销商按区域成立了32家经销商协会,负责区域内的广告宣传和品牌推广。“这样,从广告层面一定程度上给予了经销商灵活性。”上述经理认为。

  拷贝美国模式的第二步是把“订单制”更加严格化,采用“先销售后进货”的模式,即经销商只有在销售出一辆存货之后才有权再进货。这能够从根本上限制经销商的优惠活动。此举曾让丰田在美国大获成功。但在中国,这样严格的销售方式引起了不同的声音。

  “这种情况在古谷俊男任一汽丰田销售总经理时遇到过,在中国,并没有多少消费者愿意等待,导致了客户流失。”一汽丰田内部的一位中方人士担忧地对记者说。

  “表面上看起来是减轻了我们的库存压力,实际上经营压力加大了。”经销商抱怨,“以前我们还可以和厂家联合承担库存风险,现在我们只有先把车自己买下来才能再进新车,毕竟消费者是上帝,他们不能等。”

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