案例剖析：宜家繁荣的背后　坚定不移的文化理念

文章作者 100test 发表时间 2007:04:06 21:07:21
来源 100Test.Com百考试题网

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　　宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人的烙印。

　　36岁的自由网站设计者Jen Segrest每年至少一次会和她丈夫花费10个小时从他们的家来到Schaumburg, Ill.的宜家商店。“我起居室的每件家具都是宜家的。”她甚至创办了一个名为“嗨！宜家”的博客，主页上的标语是“俄亥俄宜家——因为人类不能只靠Target(作者注：宜家在美国的竞争对手)生活。”

　　从莫斯科到北京、甚至更远的地方，宜家成为那些想要挤身于中产阶层的消费者的依赖。今天，宜家在全球20多个国家拥有226个店，每年接待41000万名购物者。2005年8月31日的第一个财季，宜家年收入增加15%，达到177亿美元，营业利润实现10%，而其在美国的竞争对手Pier 1 Imports的利润率为5%、Target为7.7%。

　　目前，宜家在其业务所涉及的每个国家家具市场份额仅占5%-10%，还有大量的发展空间。“最重要的是，市场对我们品牌的认可度比我们公司的规模大得多。”CEO安德斯·达尔维格(Anders Dahlvig)说。这是因为，宜家已不仅仅是一个家具销售商，它出售一种生活方式，消费者认为信奉宜家就意味着自己的良好品位和价值观得到认可。

　　无疑，宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

　　平等主义的用人理念来源：www.examda.com

　　2004年2月，作为CEO的达尔维格正在卸载卡车、卖床和床垫。宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织，以利于快速决策。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。

　　宜家每年更换20%的员工，70000名员工的20%是1400名，再加上增长带来的每年大约5000个新岗位，加起来每年宜家要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。

　　“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。”达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。例如，向员工发放内部问卷询问他们对宜家的期望，每次的问题都是相同的。

　　由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。

　　全球化和国家之间的差异对宜家的企业文化也产生不小的影响，“宜家的领导必须反映我们的价值观和企业文化，基于这些价值观，所有的领导也必须形成他们自己的领导风格。”达尔维格说，“但我们并不想把他们塑造成具有某种特定特征的领导。我们的框架是这些核心价值，然后根据具体的人和他的专有技能，给他一定的自由度。”

　　虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。在瑞典，宜家还相当注重性别问题。在员工队伍中，男女各占一半，在工作日程中，主动提高员工的不同种族和文化背景的广泛性。