物流体系上的传播公司

文章作者 100test 发表时间 2007:01:13 12:22:22
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当你在上海某家咖啡厅等人时，也许会随手翻阅书刊架上的杂志。无形中你被增加了多重身份：咖啡厅的顾客、杂志的读者、火蜻蜓的广告目标。
　　从这种意义上来说，用了4年时间占据5000个发行终端并基本覆盖上海娱乐休闲场所之后，上海火蜻蜓书报刊发行有限公司已不仅仅是一家物流公司，而更像是一家广告传播公司。
　　读者翻阅报刊是免费的，咖啡厅获得报刊也是免费的，然而免费提供报刊的媒体却要向火蜻蜓缴纳费用。这种简直令普通读者无法理解的运营模式，如今却成为一种连接物流体系和广告传媒的一种新型发行模式。
　　开创新型发行模式
　　2002年，现任火蜻蜒老总朱治国分析了诸多因素，而且跑了许多咖啡厅、美发厅、餐厅、会所等，他一边找媒体请求供应报刊，一边谋划着一种新的物流模式。最初他的手里只有自己曾经任职过的报刊以及一些DM杂志。同年成立的火蜻蜓书报刊发行有限公司，其当时的业务主要是拉来媒体和终端以及配送报刊和更新。
　　最初火蜻蜓也曾为自己的定位而徘徊过：到底是做DM的专职发行公司？还是做有价刊物的发行工作？渐渐地，朱治国意识到火蜻蜓的另一种更大的发展空间，只要围绕终端来服务，就会有更多的商机。在收取媒体服务费之外，朱治国又看到了书刊架广告位、PR推广等更加多元化的收入来源。
　　一年之后，一些咖啡厅等场所开始冒出其他杂志，似乎还有快递公司在从事着与火蜻蜓类似的工作，这种现象势必会影响到火蜻蜓合作方媒体的利益。
　　为了避免潜在对手“抢食”，火蜻蜓及时调整策略，开始与终端场所签订排他性协议。
　　与终端签订独家协议，又向媒体收取费用，而自己还单方面要求上下游做出牺牲的火蜻蜓，就必须向上下游提供非同一般的“无形产品”。
　　火蜻蜓的灵丹妙药当
　　火蜻蜓的签约刊物井然有序地铺满上海的娱乐休闲场所时，另一些城市也出现了同类的架子，然而有些架子塞满了林林总总的杂志，有些场所摆满了参差不齐的架子，甚至，北京一家上岛咖啡的书刊架竟然有20个之多。火蜻蜓及时调整战略，避开了渠道效应因此而稀释的局面。
　　如今火蜻蜓的业务开发人员已经由2004年发展最高峰时的百余人降低到了几十人。目前火蜻蜓每月送往终端的报刊有160万份，杂志60万份，出版物的种类已经达到150多种。在几乎覆盖了上海的娱乐休闲场所之后，火蜻蜓的当务之急是做好数据分析、更新维护和配送监督。
　　火蜻蜓的办公室工作人员由2005年的10人发展到今年的25人，工作重心也渐渐地由铺设渠道转变为后期维护、数据分析以及广告推广等更广阔的范围，利润也由过去仅仅依靠收取媒体服务费的单一来源变得更加多元化。
　　客户的利益在哪儿，竞争的优势就在哪儿。例如加强对不同场所的类型、面积、消费人群、停车位、营业时间、周边环境、刊物翻阅率等数据分析，为媒体提供投放建议；定期出具效果报告及照片等资料，提供实时跟踪服务；及时更新杂志和书刊架、填补刊物空缺，照顾到了媒体和终端场所的双重利益。
　　2005年初，有4家公司先后找到朱治国商谈投资合作事宜。最终他选择了一家公司，双方理念更为接近，也使得火蜻蜓更加明确自己的定位———建立在物流基础上的传播公司。
　　新的投资到位后，火蜻蜓将其用于货架的更新、物流体系的改善、团队薪资的提高、硬件设施的建设等方面。如今火蜻蜓已拥有6辆汽车，后台数据也得到了进一步的完善，仓储基地由2003年的50平方米扩容到了如今的400平方米。
　　朱治国把更多的精力放在了下一步棋的思考中。例如上海的模式如何复制到其他城市，在进入顶级私人会所等高端场所后如何配送数量少而质量高的刊物。朱治国认为这一领域的制胜法宝是：终端高端化，区域精细化。