ACCA专业观察报告《工作中的教练与启导 — 是否在执行?》09年ACCA_CAT考试

文章作者 100test 发表时间 2009:07:08 05:33:59
来源 100Test.Com百考试题网


  财务人员的角色正在转变。具备核心会计技能仍是重要的先决条件,但是,行业竞争愈加激烈,全球化进程不断推进,商业监管日渐规范,都促使财务人员在策略制定、风险管理和企业业绩方面发挥着必不可少的作用。财务人员不仅要完善财务专业技能,还必须具备企业领导能力,包括分析、策划、风险识别、团队建设、领导力、沟通和监控能力等。财务人员及其雇主通常将以上各方面称为“软技巧”。对于这些软技巧的最新解释是:高效的行为、态度和作风。确保普通财务人员和财务管理者具备以上软技巧,是所有企业都面临的挑战。
  学习和发展策略在使财务人员具备所需技能方面取得了一些成效,并在当今人才争夺战中,逐步成为激励计划与留人策略中的重要元素。专业技术与软技巧的培训时间在不断延长,同时,许多大型企业都选择通过MBA课程或外派培训使财务人员具备更多技能。
  但我们必须明确,企业是否为效力最强的学习工具——教练,提供了足够的资源投入。在ACCA进行的专业观察报告《财务人才管理》(Talent Management in the Finance Profession)1中,我们发现,对于期望成为高层财务管理者的财务人员而言,教练与启导(coaching and mentoring)被视作最有效的发展工具。
  因此,如今各跨国企业都应该重新评估这些有效工具。使财务人员成为高层财务管理者,是成功企业所应具备的基本要素。企业需要对这类人才进行开发与管理,根据我们的调查,有90%2的受访者认为教练与启导是重要的发展方式。
  大多数企业都或多或少地采用了教练与启导策略,但据我们调查的重要结果显示,各企业所采取的教练与启导措施,在综合程度和实际效力方面都有很大不同,并且现在仍难以找到真正有效的办法。调查表明,导致以上问题的原因如下:
  教练与启导主要面向高级管理层,企业认为这样更有帮助。但作为直接的发展工具,教练并未在较低级别的员工群体得到普及。
  虽然雇主们都希望在教练计划中实现三方监督(学习者,导师,各级管理者或人力资源管理部门),但实际上并未得到充分实施。教练通常由学习者自己组织,因此学习者控制着目标选择与设定,以及效用评估。
  规模越大的企业越倾向于利用各种内部和外部导师。由于缺乏合格的导师,内部教练资源通常会使用过度。而有些时候,外部或内部导师并不具备培训资格或缺少经验。
  “管理者作教练”的观念日渐兴起。这表明很多雇主都将教练视作管理培训计划中的一项领导力训练。但他们并非总是将教练视为管理的必要条件。
  启导一般都采用非正式手段。通常没有明确的导师与门生关系,常常导致最终效果不明显。
  仅有少部分企业明确表示,将贯彻教练文化作为管理战略中的重要因素。
  以教练与启导为学习和发展工具,为使其充分发挥效用,我们的调查给出了以下建议:
  教练是促进学习与交流的有效手段,所有财务人员自与同事、相关利益者和客户初次合作开始,就应贯彻实施教练计划。
  教练文化应在企业价值与战略中占据重要地位,并应在企业所有言行中得到体现。
  教练文化需要企业董事或合伙人的投入与支持,企业董事或合伙人必须坚持教练文化理念,并切实推行教练举措。
  “管理者作教练”应成为企业领导力培训中的重要组成部分。
  为实现各级财务人员的发展,管理者应将教练作为一种发展工具,并用其对其他财务人员进行技术和行为培训或管理。
  应为财务人员配备有培训资格或经验丰富的内部或外部导师,使其从集中的专业培训中获益。
  要通过教练与启导提升表现,就要对教练进行计划、监督和检测,以确保其效力。
  对于希望向行业精英学习的财务人员而言,导师是个重要资源。应使教练与启导成为一项方便易行的固定服务。

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