信息时代的项目，石器时代的教训:2012年项目管理考试:管理知识-百考试题网

　　必须说明的是，“降魔”是一个关乎部落命运的行动名称。行动起源于我们部落对野猪生活习性的观察，我们发现了一个巨大的山洞，如果把野猪赶入并用石块封闭洞口，野猪可能活很久，甚至在洞中繁殖。这样，我们就可以在很长的时间里慢慢享受这次行动的成果了。于是长老让他最心爱的儿子——“少爷”亲自主持这次行动。

　　最初大家的心情非常激动：不用出山狩猎就可以吃上猪肉，自古以来也没有这样的好事啊。虽然有人对可行性产生了疑问，但抵不住其他人的热情，只好放弃了自己的观点。只是在安排人手时少爷和长老发生了一些争执：少爷不但要从狩猎一队（大兽队，专门以陷阱捕猎比羊大的野兽）、狩猎二队（小兽队，专门追猎比羊小的野兽）抽调大量主力，还要调用专门保护长老的八大金刚，长老当然不同意。“都去行动，不狩猎，吃什么？”长老说话总是简洁又坚决。于是，降魔行动的队伍就这样建起来了——少爷、2名金刚、4名狩猎队员、绘岩（日常工作是把我们部落的大事画到石壁上）、火种（日常工作是为部落保留火种）和几名嗓门大的女人。虽然人不多，但配备了部落里最锋利的石矛和石斧。

　　计划是震撼人心的，我们的部落从来没有这样复杂的行动。首先是女人们呼喊惊起野猪群。然后分发火种给大家，用火来将野猪驱赶进岩洞，狩猎队员和金刚是这个活动的主力，在活动中还可以趁势杀死一两头猪。最后，女人、火种、绘岩还要负责向洞口堆石头不让野猪逃逸。

　　行动终于开始了！作为改变部落命运的活动成员，大家都兴奋的脸庞通红——比火种手中的火还红。队伍飞快地奔向野猪出没的山谷。然而，问题出现了……

　　大兽队的那两个力气最大的家伙竟然掉队了！就算平时猎大兽以陷阱为主，不需太多跑动，那也不至于这么不能跑啊；

　　然后是那几个不争气的女人，还说要惊吓野猪，刚刚见到野猪的獠牙就吓得四散奔逃，叫倒是没少叫，可人不知跑到哪里去，把后面的工作忘的一干二净；

　　最气人的还是火种，平时看他躲躲闪闪的不肯把火种给大家就不象好人，总说见到野猪再给也不迟。野猪冲过来时手哆哆嗦嗦的点不着，大家谁也用不上；

　　小兽队的没见过世面的小子在争功了，他们打死了一头猪就忘了自己的任务，争着扛起死猪来了（谁打的谁扛、谁扛谁吃的多是我们部落的法律）；

　　金刚们简直可恨，拿着最锋利的武器却动都不肯动，说什么自己是保卫长老的，根本就不应该参加这个行动。看到少爷亲自动手后，又非说要把那头最大、最壮的猪赶到山洞里，白白追了一大圈还是让猪跑了；

　　本来不打算下手的少爷大声呼喊指挥着，可队员们谁也听不清——女人的惊叫声和野猪的嘶叫声已经使山谷乱成了一片；

　　当少爷和绘岩最终把一头野猪赶进山洞时才发现，凭这几个人的力量根本堵不住洞口，何况大家乱跑的乱跑、扛猪的扛猪，就没人来堵。于是，眼睁睁的看着洞里的野猪又冲了出去……

　　这次失败的行动对整个部落的影响是极其深远的。少爷失宠之后终于没能如愿当上部落长老；两名不懂合作的金刚被赶出了部落；大兽队的力士被罚3天不准吃饭。当然也不是每个人都受惩罚，女人和火种就还象原来一样生活；小兽队的两个家伙还被奖励吃光了整个猪头。而我，绘岩，不但要把整件事画在岩壁上，还要画上长老的那句话——“从今以后，谁也不准想这样的好事了。”

　　可是，我总是想，这不是件好事吗？怎么就会变成坏事了呢？怎么就连想都不能再想了呢？……

　　时光流转，几十万年过去了……

　　21世纪的一天，无数次转世的我参加了企业里的一个叫做ERP的项目。当听到老板在会上斩钉截铁地说完“从今天起，项目开始”后离开会场时，我突然想起几十万年前大树下长老的那句“明天清晨，‘降魔’开始”，不禁打了个冷颤。

　　正如我脑海里深深烙下的那个噩梦，震撼人心的、将改变企业运作规律的ERP项目也很快走入了绝境——老板大怒、万劫不复。回过头来看看，这ERP项目和几十万年前的猎野猪行动有太多的相似之处了：

　　环境先天不足

　　象我们那个石器时代的部落一样，这个企业仍然处于老板一个人说了算的状况。中层干部在决策中发言权不多，也没有什么成型的规章制度来指导大家的工作，即便有一些也是花架子，不做数的。整个企业一直是人治的环境，指望通过实施一套ERP系统来规范企业，把企业引领进“法制”的时代，难度太大。回想我们猎猪的时代，就算把猪堵进了山洞，就一定能养的活吗？

　　企业一直是靠捕捉机会发展，靠整个大环境的繁荣和捕捉机会之后的惯性生存，从来没有“战略”、“计划”的过程，更不要说良好的执行一个复杂计划了。我们部落的大兽队就这样，陷阱里有野兽，今天就吃大餐，陷阱里没野兽，今天就饿着回部落。一下子要执行一个很多人参加的、不熟悉的任务，怎么能不失败呢？后来的人越来越聪明了，不是也有个很厉害的家伙说“天亡我楚，非战之罪”吗？可惜少爷不会说这样的话，被长老废掉了。

　　项目资源不足

　　虽然召开了声势浩大的启动大会，“一把手”表达了把ERP进行到底的决心，还说要坚定不移地搞BPR（业务流程重组）。但老板心目中仍然把原来的经营体制放在第一位，自己不参加不说，项目组要人手时也不痛快。当然，老板总是有道理的，“都去行动，不狩猎，吃什么？”谁能说不对呢？

　　是啊，项目组购买了最昂贵的硬件和网络设备，选择了最有名的ERP软件，难道还不够吗？可是做ERP项目单靠这些真的还不够啊，老板！就象长老自己不参加，少爷的指示金刚们不听啊，把部落里最锋利的石矛和石斧给他们又有什么用呢？其实，就是他们最怀疑养猪的可能性了。

　　 计划过于理想

　　因为没有把握，所以在制定ERP实施计划时我们对自己要求非常高。我们把每一个步骤、每一个细小的时间段、每一个人员、每一个细节和反映都列入计划之中，可是，这样的计划竟会导致我们失败！现在回想起来，我们的计划、甚至我们制定计划的努力都是可笑的。我们在计划时要“穷尽一切可能发生的问题”，在计划中要求大家“齐心协力迎接挑战”，可是没有想到竟然有那么多人不愿加班；有那么多人表示无法接受新的流程；有那么多人对电脑不熟悉（平时上网聊天都聊得很好啊）；有那么多人不愿放下手头的工作为项目服务；我们也没想到原来各部门的基础数据与ERP系统的要求差那么远；我们……

　　制定了详细而完美的计划，却因计划的不足而失败，这不是第一次，也不会是最后一次。在大树下开会时，我们甚至没有想到野猪发现我们会向四面八方逃跑；也没有想到有人掉队、有人逃之夭夭；更没有想到堵住山洞需要那么多的人手。

　　理想的计划常常会导致执行时过于保守。有两个含义：一是在时间上按部就班的执行而不考虑实际情况，所谓“手风琴式”的项目就是如此——不管前面用掉了多少时间，上线时间不能变；一是在解决实际问题（如改变流程）时推托计划“太不合实际”而拒绝进行改变。

人员能力不足

　　据说有一种心理现象叫“自我机会高估”，被用来解释为什么概率论学的那么好的人也会买彩票。成功而自信的老板们也会有这种心理现象，而且还会把高估的对象扩展到整个企业里的人。他们的理论如下：企业以前开发工资系统时，用了一个人/月；而企业的要求是1 1大于2；所以一个复杂度相当于工资系统200倍的项目，用10个兼职的人干一年应该能干完了吧？何况，干不完可以让顾问们多干点，谁让他们拿我们那么多钱呢？

　　于是，培训不够、学习时间不够、对系统熟悉程度不够，项目效果怎么会好呢？当年我们打野猪之前还突击学习了怎样使用火呢，我们也试着搬了搬石头，搬不动大块还搬不动小块吗？失败不是因为我们搬不动石头，而是因为我们没有估计到要在“短时间内”搬“足够”的石头。同样，ERP的失败不是因为人们不能理解、学不会ERP，而是因为既要完成手头工作，又要在“短时间内”“足够”熟悉并掌握新的流程和系统。

在项目进行过程中，大家看的最清楚的就是这点。往往在项目刚刚开始时因盲目的乐观而对进度要求过于苛刻，使很多人以为实施ERP项目就是和顾问一起加班的过程，对项目产生反感，还没到项目启动就人困马乏后继无力了。中期，那些“有位置”的经理们开始对项目发难，原来对变革的承诺抛到九霄云外。不但自己不动，自己的员工也不让多参与；一个原来报表的样子都不能改，一个录入界面不如意就大发雷霆。然后项目范围开始变化，有些人打着精益求精的招牌使项目范围背离初衷；有些人打着为企业多做贡献的旗号将头缩回自己的本职工作。而项目，就被凉在了一边。

从这个角度讲，少爷没能当上长老，也许是部落的一件幸事。清晨的狂奔就丢掉两员大将，而这狂奔又是无谓的消耗体力。先是对金刚们的不听指挥束手无策，继而默认他们改变命令，本来不管黑猪白猪堵进山洞就是好猪，可他们非要抓那只最有挑战性的野猪干什么？是在执行任务还是在做挑战游戏？小兽队的家伙把精力浪费在死猪身上，差点内讧，少爷啊，您为啥不管呢？难道您也贪图那只猪头吃吗？

快速成功的想法导致无法接受失败

至今想起那天晚上长老废少爷、关力士、逐金刚的震怒我还心有余悸。长老的那句“从今以后，谁也不准想这样的好事了”我不但刻在了岩壁上，还刻在了心里。历史真的进步了，当年的长老无法接受一天的失败，而今天的老板竟然能坚持几个月不发脾气。当然，结果是一样的，当项目难以避免的遇到难题时，“一把手”拒绝了再次尝试。这到底是果断呢，还是怯懦？我不知道，我只知道我是天生的绘岩，我的任务是把这些记录下来。