案例：宋江的人才尴尬
水梁集团是一家多元化经营的综合性公司，经过多年发展，终于形成了一定的规模，形成了旅游、医疗和超市连锁三大主业，年营业额均接近10亿元。
2003年，为了寻求更广阔的发展空间，董事长宋江拍板决定向房地产领域进军。但是在挑选总经理人选的时候却大费周折。后来时年45岁的卢俊义进入了董事会的视野。卢本科和研究生均毕业于名牌大学的建筑学专业，在政府的建筑主管机构担任过要职，后来被一家比较有名的房地产开发公司请去做总经理，开发过一些很有影响力的项目，在业界有一定的知名度。于是柴进、吴用、宋江分别进攻，盛情和真诚以及开出的条件终于打动了卢俊义——出任水梁集团副总裁兼水梁房地产开发公司总经理，薪水比自己原来的百万年薪高了一倍，当然也比水梁集团的其他同级别的老总高3～4倍。
卢俊义于2004年6月初加盟，积极开展工作，公司前景一片看好，宋江和吴用对自己的眼光极为自得。
然而人算不如天算。2004年8月，国务院颁布“8.31”土地大限政策；紧接着，于10月29日，央行提高商业银行存贷款利率；2005年3月17日，央行再次加息，加息范围只限于商品房按揭贷款，并同时调高住房公积金贷款利率；2005年3月30日，国务院出台“国八条”。这一系列的政策调控，将水梁集团的房地产业务逼上了绝路。
其实卢俊义自从“8.31”大限和国八条出台前后，政府官员出身的他就嗅到了宏观调控的利害，是进是退左右为难：“退，刚刚上任，辜负了水梁集团宋江等的期望；进，实在是困难重重，步履维艰。”
董事长宋江此时也在两难之中。请来卢俊义可谓是不容易：一是直接进了班子就做副总裁，其他元老重臣兄弟颇有微词；二是200万元的年薪，直接打破了原来的薪酬体系。另外，水梁房地产公司内部也由于迟迟不能出业绩，而人心浮动，颇有怨言。宋江想：直接辞退卢俊义，显得自己不仁不义；若不辞退，维持现状确实也有很多矛盾，对公司发展不利。
尴尬之中的宋江与卢俊义不约而同地想到了智多星吴用，希望得到吴的帮助。而此时的智多星正在《中外管理》杂志社专家团中间，为解决这个问题寻找良策。对重金聘请的企业高管，因客观环境突然变化导致既定战略无法实施，企业该如何办？怎样才能安置好空降来的职业经理人，保证企业利益最大化？一席长谈之后，吴用终于找到了答案。
这份尴尬谁来承担？
人力资源管理的战略导向
吴成袱：水梁集团应该如何对待卢俊义，还是一个后续的问题。需要先解决的是为什么会出现这种现象？目前企业与卢个人都出现了两难的境况，必须先找到问题出现的根本。
水梁集团是相关性很强的多元化产业集团，就是围绕水泊梁山开展起来的。董事会是受房地产高额利润的诱惑才进入房地产产业，所以必须从企业最初的战略布局上考虑卢俊义的问题。当年制定房地产开发战略时，是否考虑得足够成熟？给自己的定位是什么？未来的产品方向是什么？要达到什么样的结果？
目前来看，正是因为这种战略思考的缺失，才出现了人才引进方面的误区。
实际上这是很多民营企业达到一定规模最容易出现的一个误区。于是引入的人才永远是最好的，而不是最合适的。这方面已经有非常多的教训，各大跨国企业的高管中管，并不一定适应中国的民营企业。