现代大型律师事务所----与过去相比较

文章作者 100test 发表时间 2008:04:09 16:06:07
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　　此时此刻，描述今天的大型的大城市律师事务所并将它与存在于一代人左右之前的传统律师事务所相比较会使我们受益匪浅。

　　规模。今天的律师事务所和七十年代的律师事务所最显而易见的差别在于大多数现代律师事务所都是庞然大物（behomeths）－－几百个合伙人分布在全世界的办公处所之中以及总计大约有一千名甚至更多的律师。Skadden　Arps事务所的规模之前已经描述过了。在2001年，国内第三大事务所－－总部设在克里夫兰的Jones,　Day,　Reavis　&　Pogue－－拥有476名合伙人和976名非合伙律师，在其他十三个城市设有分所。国内第五大事务所纽约的Proskauer　Rose有限责任合伙拥有151名合伙人和395名非合伙律师。排在第一百名的事务所是本部位于西雅图的Preston,Gates　&　Ellis有限责任合伙，它在美国八个城市以及在香港的国外基地拥有183名合伙人和163名非合伙律师。排在第二百名的是本部位于纽约布法罗的Hodgson,　Russ有限责任合伙在美国五个城市中拥有96名合伙人和97名非合伙律师。第二百五十名的事务所是华盛顿特区的Vener　Lipfert,　Bernhard,　McPherson　&　Hand,　Chartered事务所，它拥有75名和哦任何57名非合伙律师。对今天的一个“中等规模”的事务所虽然无法清楚地界定，但是它当然是一家拥有一百名甚至更多的律师的事务所。

　　这些大型事务所为他们的客户在许多法律领域提供完全的服务，这些领域从雇佣法到复杂诉讼，从房地产计划到组织复杂的公司贸易。他们可能会分析根据北美自由贸易协定在墨西哥做生意所牵涉到的法律、经济和社会问题或者在蒙古或俄罗斯开办一家新工厂的风险。律师事务所规模和多样化的增加很大程度上是为广泛范围内大型开放公司提供服务的需要的结果－－为了确保大量的常规性法律事务继续进入公司之门。相比之下，中等规模和更小的事务所则转向精品化（boutiques）,专门从事诉讼或者一个或几个法律领域，而不是像大型律师事务所那样提供全范围的服务。

　　合伙人之间的关系。这样一种规模的结果是在早年事务所中普遍存在的合伙人之间的个人关系很大程度上已经消失了。今天的大型事务所倾向于非个人化。大型事务所中的许多合伙人既不知道许多其他合伙人的名字也没见过他们的面，这并不稀奇。在事务所的疗养所中??在这儿，所有的合伙人会与其他人度过一段时间??完全有必要将某些合伙人介绍给其他人！大型事务所的规模和非个人性已经改变了合伙人和非合伙律师的动机。对事务所的一种忠诚感已经消失了，金钱才是重要的。如果一家事务所步履蹒跚的时候，为什么要冒着事情将变好的风险？离开，如果你可以的话。

　　分部门组织经营法（Departmentalization）和专业化（specialization）。在一家律师事务所中，法律服务是一系列分化的活动。一家事务所可能会为其客户提供完全服务范围，但对于单一的一名律师而言，对多个法律领域的发展保持精通在今天是不可能的。以专业化执业领域为基础，大型事务所被划分成多个团队（groups）和部门（sections）。这一组律师可能组成知识产权团队；其他一些组可能精于贸易事务、商业诉讼、房地产和信托、环境法等等。某一专业领域的律师可能与其他领域律师没有什么联系和交流。比如说，虽然某一位在知识产权部门工作的合伙人可能不认识那些在诉讼部门工作的合伙人，但是她了解知识产权部门的其他律师并与他们在工作中亲密合作。这些关系可能会延伸至律师事务所其他办公室的其他知识产权专家。换言之，友谊和忠诚可能存在于跨越广泛分离的不同办公室之间的部门层次上。当一位新的非合伙律师被一家事务所雇用后，他通常会被分配到某一个部门，因而他一开始就被纳入某一专业当中。但是，为了让新非合伙律师找到一个他最喜欢的职位，许多事务所都允许新非合伙律师在一定限制之下从某个专业领域转换到另一个领域。

　　合伙人个人日益增长的流动。相比于四十或五十年之前，在今天一个律师在单一一家律师事务所度过其一生是很少见的。今天，许多律师曾经是两三家不同事务所的合伙人，而且可以预期他们还会进一步流动。当一名成功的合伙人面对一家竞争性事务所的邀请的时候，在他的那些合伙人同事都与他都不熟悉的情况下，他就可能觉得没有什么压力留在原来的事务所中。在今天，衡量成功的标准主要是发展客户，而这些客户对合伙人保持个人忠诚，一旦合伙人决定寻求更翠绿的牧场，那么我们可以预期这些客户会随他而去。在今天有价值的是可流动的或者可移动的账单。

　　合伙人可能会由于多种原因而决定离开一家事务所。他们可能因为某些原因而对他们目前的事务所变得不满并公开寻找其他关系。他们可能感觉到他们的个人报酬无法完全回报他们所带来的业务数量。也可能个人受到真实的或假想的怠慢。不满也可能更为普遍。他们可能发现事务所的组织结构和集权机构过于拘束了。他们也可能仅仅感觉到得不到休息，该是转到新环境的时候了。

　　今天，那些担任业务招揽者（rainmaker）的律师或者那些已经发展出有价值的特殊领域的律师们常常会收到一些更换事务所的建议。一家“猎头”可能会为一个成功的合伙人提供建议说在一家竞争性事务所有着更为翠绿的牧场。这样一种建议本身就是讨人喜欢的，在一个大量流动的时期一个成功的律师可能会认真考虑进一步流动??即便他并未对其现状有什么不满，这并不值得大惊小怪。

　　在某一专业领域－－比如像白领犯罪或者知识产权??执业的一整个部门的合伙人和律师事务所以整个团队的方式流动到另一家事务所，这也不是什么罕见的事。这仿佛是整个小型事务所流向更翠绿的牧场。当部门中的业务招揽者决定离开的时候，合伙人和非合伙律师以及大业务的客户可能也会决定离开。一家丧失了一个或者更多部门或者团队的合伙人的事务所可能会发现它自己被这种背叛严重伤害，它无法作为独立的实体继续维持下去，因为其他合伙人或者部门同样决定跳槽。

　　小型事务所执业的吸引力。大型事务所中的合伙人可能会发现他们自己越来越受到大型事务所执业的经济状况和政治活动的限制。一个小得多的事务所看起来似乎是一个吸引人的替代选择。这种不满可能会导致整个部门或者团体自己分裂出去组成一个小型的专业化事务所。有时候，一两个流动的合伙人可能自己会决定组建一家新的事务所并从外部雇佣初级律师。小一些的事务所的吸引力在于资深合伙人将掌握他们自己的命运。他们将既是管理者又是业务招揽者。在一家小型律师事务所中，他们也许会感觉到他们的运营成本将更低一些，因而，他们将能够抓住由他们的服务和关系所提供的更多的收入。这些分离出来的事务所可能会与原事务所和合伙方在特定的事务上继续保持良好关系。

　　正式的合伙协议。事务所成长所带来的另外一个结果是今天所有的大型事务所都有精心起草的合伙协议。四五十年前，一些合伙事务所根本就没有什么正式合伙协议。州合伙法令的违约条款主要是针对小型事务所订立的，这些条款根本不足以解决在拥有数百名合伙人和非合伙律师的大型律师事务所中所产生的实际问题。必须有关于强制退休政策和某一合伙人死亡之后该如何处理的明确规范。必须有驱逐某一位不作为的合伙人的明示权利，一种约束所有合伙人的管理结构等等。由于有着数百名合伙人，在问题产生的时候，一家事务所完全无法依靠合伙人个人的良好信任和超强判断力去解决问题。有趣的是，虽然大型的事务所自己拥有精通合伙法的以甚至更多名合伙人，但是事务所常常会雇佣外部的律师事务所来为他们准备合伙协议。这样可以避免以后可能发生的对合伙协议条款的效力的质疑，也避免了利益冲突的出现，并确保了这些条款被客观地提出。

　　责任的限制。随着事务所中律师数量的增加，那些感到不满的客户提出执业不当索赔的可能性也增加了。大型事务所总是会办理巨额的执业不当保险，但由于大型律师事务所所处理事务的庞大数量，常常会存在某一项索赔可能会超过能获得的保险数额的危险。在2001年的两百个最大的律师事务所中，大约有三分之二已经选择了有限责任合伙制，从而消除了那些无辜的合伙人可能对其他合伙人或者非合伙律师的不当行为承担责任的风险。有些事务所已经选择了职业公司（professional　corporation）或者职业合伙（professional　association），但有限责任合伙是用来确保对无辜合伙人进行保护的占绝对优势的最受欢迎的方式。

　　管理的集中化。大型律师事务所的管理通常集中在一个管理委员会，或者在某一个单一的管理合伙人上，或者常常是两者皆有。作为一个群体的一般合伙人通常在律师事务所管理中只起到很小的作用，他们常常被赋予在较大问题上的投票权（比如像管理委员会成员的选举或者管理合伙人的选举或者某一特定的合伙人是否应该被驱逐出去）。当一般合伙人真的有权对某一件事进行投票的时候，投票常常会受到事务所利益大小的影响（虽然一些合伙协议规定了以人数为基础计算选票的普通法规范）。根据所涉及的问题，可能会根据多数票，也可能根据某一较高百分比的赞成票来作出决定。律师事务所中一般合伙人的管理参与权与有限合伙中的有限合伙人或者公司的股东的权利相类似。　

　　事务所的日常管理被授予给管理合伙人（这个职位有时候被称作主任或者执行主任或者是制定一个相似的称谓），而重要的决定则由管理委员会作出。通常，管理合伙人已经在事务所中逐渐成长，深受事务所文化和运营习惯的观点的影响，而且受到业务招揽者的尊重。管理合伙人同样常常也是事务所中相对资深的合伙人，虽然有些管理合伙人相对来说比较年轻，但是其他合伙人的信任通常比管理合伙人的年纪要来得重要。有些事务所已经尝试着聘用一些非律师管理者，这些管理者有着正规的管理训练和经验，但这些尝试一般说来都不是非常成功。管理合伙人必须确保事务所平稳的内部运作。她担负着运营一家包括数百个律师和可能数以千计的辅助性职员的企业的责任。管理合伙人必须确保秘书性和辅助性职员、办公空间、计算机设备以及与此相似的其他方面必须足以支撑运营的规模。她必须确保事务所的现金流动时充足的、所能获得的信用透支能够使事务所渡过难关、账单能够迅速而有序地结清、利益冲突能够得以避免（这是大型事务所中的一个大问题）、保密规则能够被理解并得以执行、内部的员工矛盾能够得以化解、收费能够通过与大客户谈判合理解决以及收费纠纷能够获得解决等等。管理合伙人可能还牵涉到不同类型的员工问题、与表现不佳或者有所不满的合伙人谈话、非合伙律师的晋升等等。管理合伙人使事务所的正式发言人，通常会参与到或至少得知晓与较大的潜在客户之间的谈判以及与将来可能雇用的人之间所进行的沟通。　

在大多数事务所中，管理合伙人的地位是远见卓识、声望崇高的。在事务所成长时期，这个职位格外诱人、格外富有魅力，但当管理合伙人必须面对缩减规模、与那些觉得自己应该在收费的设定上拥有更大的权利的强大客户进行谈判以及应对那些可能会自高自大并且对事务所缺乏天然的忠诚的业务招揽者等麻烦事的时候，这个职位则要无趣的多。这是一个耗费时间的职位，有些成功的合伙人由于担心如果他们将大部分时间投入到内部事务的话则会损害他们的个人执业，因此不愿意担负起这些职责。由于这个原因，一些事务所更倾向于将那些临近退休以及其他一些律师－－当他们的经营份额完成后，他们就不愿意将所有时间投入到执业当中－－来担任管理合伙人。

　　管理委员会是合伙企业内权力和决策的最终来源。该委员会常常由来自事务所不同办公室、部门或者领域的资深合伙人所组成。成员通常由合伙人选举产生。该委员会主要是用来审查事务所运营和管理合伙人的行为，偶尔也会解决已经产生的特定事务。

　　除了全所的高级职员外，拥有多个分所的事务所常常会为每一个分所指派管理人员。这些人就是大家所知道的分理处或者分所的管理合伙人；他们的职责涉及分所范围内的职员管理、监管营业额、分所范围内的合伙人及职员的咨询等等。

　　分配利润。大型律师事务所当然是一家企业。为了获得成功，它必须使它的那些从事重要服务的律师感到快乐，尤其是那些不断地为事务所发展业务的律师??也就是业务招揽者。也许没有哪个话题会比合伙人的报酬更敏感、更富有争议，也更能成为事务所内部谈论和思考的主题。各个所之间确定每个合伙人的利润份额的方法也各不相同。一个极端是自给自足（you-eat-what-you-kill）方法，这种方法将收入总额尽量平等地分配给合伙人个人。另外一个极端则是锁定步进（lock-step）方法，根据这种方法具有相同资历的所有合伙人得到相同的份额而不去考虑他们的产出量。一个与此有些相似的替代方式是直接百分比方式（straight　percentage）：一个在合伙中拥有1.775%股权的合伙人将获得1.775%的净利润。这些都是极端；更为常见的是这样一些方法：以资历或其它因素为基础提供一种基础款项加上在对两种变量??招揽的业务和收取的账单??进行衡量的基础上的年终分配。这些年终奖励可能会占据了合伙人每年收入的大部分。

　　那些拥有自由裁量报酬制度的事务所可能会将许多主观因素纳入报酬裁量当中。这些因素包括对事务所的总体服务或者收益、未来的潜力、对其他合伙人积极性的保护、那些将事务所置于令人欣喜的公众视线下、以及客户的满意度（也就是说，以合理的价格为客户带来最大的收益，从而加强了与特定客户的长期关系）。一旦某个事务所抛弃了报酬的机械计算方法，那么接下来的一个重大难题就成了由谁来作出裁量。这些事务所中大部分都有一个薪酬委员会（compensation　committee），但该委员会的成员可能不适合来裁量奖金。在一些事务所中，管理合伙人和管理委员会可能会执行此项职能。如果采用薪酬委员会来执行此项职能，那么重要的一点在于该委员会应该像管理委员会和管理合伙人那样去运作，这是因为如果管理委员会和薪酬委员会所遵循的政策不相一致的话，那么合伙人个人将几乎肯定会服从金钱而不是管理人员。

　　一个为事务所带来重要客户的合伙人合理地期望他这样做应该获得奖励。这种奖励可能会高于在这一年中他/她为该客户所提供的服务或者在该服务之外。这种发现奖金（finding　bonus）可能会持续上数年时间。但是，如果其他律师主要为该客户提供服务而且该客户成为该事务所的长期客户，这样一种发现奖金的延续就越来越受到质疑，因为那些事实上完成了这些业务的律师已经为该客户成为该所的长期客户提供了理由。

　　大型律师事务所中的非合伙律师以某一张清单为基础来获得报酬，这张清单则是专门建立在数年来的服务的基础之上。但是，那些提供额外服务的非合伙律师可能会获得特别奖金，或者被晋升为资深行列并且很可能在他们的同辈之前成为合伙人。

　　合伙人的开除。曾经，每一个非合伙律师的终极目标在于成为合伙人。晋升为合伙人成了铁饭碗和收入的实质生活保障。但一切已不再。那些成为最低产出者的合伙人很快就会被开除。合伙人常常会规定通过管理委员会的决议以及常常是合伙人的投票来开除合伙人。当某一位合伙人被发现吃老本而不是与时俱进或者犯了一个足以损失事务所一名重要客户的错误，那么事务所就会毫不犹豫地行使这种权力。一家较大的芝加哥律师事务所的初级合伙人向本书的作者之一的诉苦就生动地体现出这一点，该合伙人埋怨说在他们事务所中唯一感到职业安全的律师是那些工作了三、四、五年（即成为合伙人之前）的非合伙律师。虽然，该处级合伙人主要负责在大量的产品责任诉讼中证据的准备，但是他感到比起非合伙律师（这些人毕竟是雇员）来他更缺乏职业安全感。

　　强制退休。律师事务所同样需要处理老年合伙人的退休问题。许多事务所都有强制退休年龄，该年龄通常在活动衰退期之前，在该期间事务所会预期合伙人会慢慢减少他们的执业活动并且将那些持续性客户转移给事务所中更为年轻的成员。这个临界年龄被设定在60甚至更年轻。事务所同样也有正式的退休计划，通常也有养老金的固定缴款种类。在更早的时期，有些事务所尝试实行未备基金的固定福利计划（defined　benefit　plan），但是这些计划有效地将为资深合伙人的退休提供基金的义务强加给那些处于盈利能力盛年的更为年轻的合伙人。有些年轻合伙人决定流动到其他事务所以避免他们报酬的降低，这种降低是根据事务所退休计划支付给退休合伙人所必需的。

　　非合伙律师角色的改变。在现代律师事务所，非合伙律师在事务所内处理了许多常规事务。这一点今天和过去是一样的。从历史上看，大多数非合伙律师都能现实地预期如果他们的工作令人满意的话，那么他们将最终被提升为合伙人层次。这在今天并不必然正确。事务所雇佣的非合伙律师人数可能比他们实际想提升为合伙人的非合伙律师人数更多。可以预期有些人会半途而废，而不是按照希望的那样拥有一个好的结果，有些人可能会被其他事务所所挖走。

　　在要作出合伙人决议的时候，事务所内的事务数量是决定事务所会提升非合伙律师、还是会解雇他们、推迟到一年左右后作出最终决定或者为他们提供永久非合伙律师职位时的主要决定要素。在现代事务所中，常常会有相当数量的非合伙律师天然损耗。1999年，大型事务所中的平均损耗率是18.5%，该数字在最高峰的2000年提升为23.64%，到了2001年（由于劳工市场的紧缩）则猛降为15.97%。

　　根据事务所的工作负担，事务所所雇用的非合伙律师数量会随着不同的时期而急剧变化。随着业务活动的扩张，在公司和交易领域中的非合伙律师就会增加；当出现经济衰退时，这些领域的非合伙律师可能会被解雇或者转移，而在诉讼和破产领域工作的非合伙律师则可能会增长。一些事务所希望保持大约三四个非合伙律师比一个忙碌的合伙人这样一个比例；但是，由于不同时间和不同事务所之间的变化是如此之大以至于该数字并没有什么意义。一旦常规法律事务的可利用率降低了而客户开始严密地监督律师事务所的收费，事务所可能会发现保持当前非合伙律师水平并不可行。有些人可能会被解雇，而雇用的新非合伙律师的数量也会下降。2001年，大概是由于业务的缩减和新雇用人数的下降，许多事务所的合伙人数量超过非合伙律师数量。许多事务所在2001年有意识地降低非合伙律师与合伙人之间的比率很显然导致了2001年为法学院毕业生提供的职位数显然要少于1997年至2000年间每一年提供的职位数。

　　从非合伙律师的培训和晋升的立场来看，事务所自然更喜欢通过指派非合伙律师去处理客户事务来讲它们的部分成本转移给客户。但是，随着客户所推行的成本控制日益严格，这种机会已经越来越少了。现在所进行的指导主要由事务所自己来买单，事务所在非合伙律师个人身上所进行的投入也急剧增加了。事务所还发现，由于事务所在非合伙律师身上所投入的费用，以往陈旧的“不晋升，即离开”的规则常常不再符合事务所的利益了。已经为那些没有晋升为合伙人而有价值的非合伙律师发展出了多种保留政策。比如说，有些事务所已经提出成为完全合伙人的三级进程来取代原来的二级进程；此外，事务所也已经创设了永久的非合伙人职位，这样可以让它们在那些没有晋升为合伙人的非合伙律师身上的投入不会全部浪费掉。

　　还有另外一个主要因素已经对律师事务所的与非合伙律师相关的政策产生了影响，这个因素就是女性法学院毕业生数量的增长，在法学院内从六十年代的几乎为零到今天的百分之五十（甚至更多）。事务所已经发现为了留住那些同时抚养孩子和从事法律职业的女性非合伙律师，有必要制定怀孕和孩子抚养政策。即便如此，在大多数律师事务所中女性非合伙律师的损耗率还是要高于她们的女性同行，而且在过去的十年中成为资深合伙人的女性数量比从被雇用的女性非合伙律师数量推算出来的数量要少得多。

　　一些在大城市的事务所已经尝试着非合伙律师的联合或合作培养，尤其在诉讼和交易方面。来自参与的事务所的年轻非合伙律师们可能会被要求参加高强度的数天讨论会，这些讨论会由来自各事务所的重要庭审律师来加以引导。这种讨论会可能会涉及角色模仿（role-making）、模拟的听证会和交叉质证以及办理真实的交易。如果事务所之间竞争激烈的话，那么这种合伙的努力能否成功仍然需要拭目以待，这是因为这种训练的费用完全由事务所而不是客户来承担。

　　薪酬合伙人和参股合伙人。客户不会不合常理地更喜欢让合伙人而不是非合伙律师来处理他们的法律事务。因而，有一些动力去促使缩短非合伙律师的试用期并且委任更为年轻的律师担任合伙人以便于他们能直接而有效率地和客户打交道。与此同时，他们的成果和经验无法为他们与比他们更有经验的合伙人在同等程度上分享事务所的收益提供理由。即便他们被称作合伙人，他们的报酬可能继续主要以薪水和年度奖金为基础。

　　为了尽力调和这些相互冲突的目标，许多事务所已经创设了两级合伙人职位：参股合伙人（equity　partners）是那些控制事务所并且在事务所的成败上占据主导地位的资深合伙人，而薪酬合伙人（income　partner）则是那些不分担律师事务所的企业风险、取得薪水加上年终奖金??这种方式和先前资深非合伙律师的付酬方式是相同的??的年轻律师。薪酬合伙人拥有事务所收益的一部分。他们参与事务所会议，在大部分事务所委员会任职并且会被告知事务所的经济前景。但是，他们（在奖金范围之外）并不分享损失或者收益，也可能不在那些处理管理和报酬的重要的事务所委员会任职。通常，薪酬合伙人最终会被晋升为参股合伙人，但是有些薪酬合伙人可能在他们的整个法律生涯中都会留在这个职位上。

　　那些已经选择作为职业公司或者有限责任公司的事务所可能创制出与此类似的两级制度，即股东和高级股东。有限责任公司（LLC）事务所将那些基本上是薪酬合伙人的人描述为共享非合伙律师（participating　association），这是一个在使用的时候不考虑律师事务所所采用的法律形式的中性词汇。有些事务所还没有正式创制出两级合伙人方式，但通过内部规则却达到同样的结果。

　　永久非合伙律师。除了创制了薪酬合伙人这样的中间职位外，有些事务所还放弃了对于非合伙律师的“不晋升，即离开”的规则，它们已经通过将非合伙律师无期限地留下来从而来补偿他们在培训成本的投入。如果某一位非合伙律师已经在某个专业或者更多的专业上展露出能力，但又被认为不具备合伙人??特别是在招揽业务方面??的潜质，那么事务所可能会以领薪水的方式为他/她提供一个永久的职位。这些律师的称谓可能是高级律师（senior　attorney）或者高级顾问（senior　counsel），虽然有些人可能被简单地称作职员律师（staff　attorney）而其他人则被冠以更为尊贵的称谓??顾问（counsel）。这些职位可能是兼职的也可能是全职的。那些负有大量的照看孩子的职责的女性律师可能会选择这种职位以期望在她们的家庭责任使得全职工作切实可行的时候能转为参股合伙人职位。

　　在较大的事务所中，既不是合伙人也不是非合伙律师的律师的数量并不大。比如说，2001年最大的律师事务所当中，Akin　Gump（拥有350名合伙人和477名非合伙律师）只有65名“其他”律师。Holland　&　Knight（拥有740名合伙人和488名非合伙律师）有228名“其他”律师。一个小一些的事务所，西雅图的Lane　Powell（拥有104名合伙人和43名非合伙律师）在“其他”类中有29人。许多律师拒绝透露他们所雇用的既不是合伙人也不是非合伙律师的律师人数，那些列为“其他”雇员的那些人并没有详细说明他们所扮演的角色。