技巧心得:提高公务效率三

文章作者 100test 发表时间 2007:01:14 22:22:38
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甲听了乙的话后说，我看你确实是太幼稚，缺乏自知之明。

乙听了十分吃惊和不解，说你这位老朋友怎么说这种话，一点也不同情我。

甲说，我这样说正是同情你。你的毛病就出在这里，你总是希望别人理解你同情你，可你理解不理解领导，同情不同情领导。你自以为自己什么都行，凡事都想说上几句，当然，说得对的，领导是应采纳，但有时说得对的，领导也不一定采纳，为什么，因为各人看问题的方法、角度不同，尤其是领导，作为一个方面负责人，他要从一个方面的全局考虑，你提的意见可能是对的，但在全局看并不一定能行得通，因此领导就不一定采纳，这都是正常的，有什么值得生气的呢？从这点看，你确实还太幼稚。

乙听了甲的这番话，觉得有些道理，就说，那我今后不再提什么意见和建议了。

甲说，那倒也不是。我的方法是：事不过三。只要不是大是大非、生命攸关的原则问题，一个意见最多提三次就可以了。提出三次领导还不采纳，说明领导有自己的考虑。即如某个问题处理不妥，领导也是会负责的。自己提了三次意见，从职责上说已经尽职了，一心也算安了。这个办法你不妨试一试。

乙照着甲的办法试了一段，果然有效。和领导的关系也有所改善了。

过了些日子，两个人又见面了，甲问怎么样，乙说，还可以。甲说，对吗，我们都是给领导当参谋的，既是“参与谋划”，所提意见就有采纳不采纳两种可能，不能光想着自己行，自己的意见一定会被采纳，不采纳就不高兴。对领导是这样，同事之间也应该是这样。乙惭愧地说，你说得对。

事不过三，议事的一条原则。虽然没有明文规定，但已“约定俗成”。公务人员，不妨一试。

7.一策备选

A和B同时分配在一个机关工作。一年之后，领导遇到什么问题时，总爱找A商议。

B感到纳闷，心想，自己的水平能力不亚于A，为什么会受到冷落呢？他找到了A，请A帮助分析原因。A开城布公对B说，我看你主要是提意见多，提建议少。做一件工作，你这也不满意那也不顺心，咚咚咚地说卫大堆问题，可如何解决这些问题，你却很少提出办法，我要是领导，也不高兴你这样做。

B回想了一下自己一年来的表现，点头说，你说的对，我是有这个毛病。我总想着提意见是下属的事，拿主意是领导的事。

A截住B的话说，领导也不是神，事事都有主意，领导是很希望下属提建设性意见的。一年来，我就是这么做的。凡接到上级的通知或下级单位的报告，我都认真想一想，提出处理意见，不管领导采用不采用，我都坚持这么做。时间久了，领导就对我的建议重视了，就是这么一回事。

“每一次提几条建议呢？”B问A。A说，这也不一定。古认讲，上中下三策，就是说每次提好中差三个建议。我看这主要是指决定命运的大事。一般情况下，每次提一条就可以了。因为大多数事情，一种处理办法也就够了。对于大事或者吃不准的事，有争议的事，不妨多提几条处理意见，供领导选用，即使提不出很好的方法，起码也要有一点建议，帮助领导打开一下思路，这样做，真正有作为的领导都是欢迎的。我把这个办法叫做“一策备选”。你不妨一度。

B照着A的办法做，一年之后，领导也经常找B商量工作了。

8.解释清楚

要想让领导采纳自己的意见，除了意见的正确性以外，还要注意把自己的意见解释清楚。有经验的人有以下做法：

① 抓住时机用最简洁的语言说出自己意见的必要性和重要性。让领导明白是怎么一回事（这一点在述事中已讲过了）

②用文字表达。有时难以见到领导当面直说自己的意见，有些事情口头表达很难广阔得准确，或容易引起争论，不妨用“呈阅件”、“呈批件”、“情况报告”等文字形式上达。这样效果可能会更好些。

③用图片（录像）说明。有的事情，单用口头或文字表达，领导很难明白，不妨附上图片（录像）让领导一目了然，知道了你的意图，就好决定是否采纳你的意见了。这方面貌一新个很著名的例子：1914年通航的巴拿马运河，最初设计不是通过巴拿马，而是通过尼加拉瓜。美国国会正式表决在那里开挖运河的前几天，尼加拉瓜一认大火山爆发，全国一片混乱。主张在巴拿马开运河的工程师抓住这个机会，找到了尼加拉瓜曾经发行的一张火山邮票，放在了参议员们的桌子上。参议员们看到邮票后，投票赞成在巴拿马开凿运河。

④带上实物。有的事光有图（录像）还不行，在条件允许情况下，不妨带上实物，让领导直观地知道怎么回事。有这么一个小例子：某部工作人员想建议领导在霜设备上安装一个防盗锁，他向领导讲了这种锁的性能好处，也带了图片，但领导还是弄不明白为什么装上这种锁就可以防盗，对可靠性存有疑虑，很难下决心采用。后来，这位工作人员把实物拿给了领导，领导见到了实物，很快便弄清楚这种锁的功能，采纳了工作人员的建议。

⑤争取到现场办公。有些事情在办公室是讲不清楚的，也很难就那件事情静下心来专题研究。工作人员在可能的情况下，争取领导到现场去，置身于“问题”的环境中，解决问题的办法就有可能被采纳。报载：某单位一辆消防车需要修理，办公室内折腾了四年，领导光听汇报，感到开支几万元也拿不下来。后来在工作人员的建议下，领导深入现场实地考察、“会诊”，最后只用了80元，一周时间就解决了这个拖了四年的问题。做为下属，要想到领导做为决策者，不可能在所有的事情上都是专家、内行。特别是一些专业性、技术性较强的事情，在为领导提建议时，一定要想方解释清楚。